L’entreprise Weber, leader mondial des mortiers industriels, fabrique depuis 1902 des solutions innovantes pour envelopper, embellir et protéger l’habitat. Filiale du groupe Saint-Gobain depuis 1996, elle regroupe aujourd’hui plus de 700 salariés en France. La Directrice Générale, Charlotte Famy et le Responsable RH, Jean-Bernard Morvan, nous racontent comment ils se sont lancés dans l’aventure de transformation de leur organisation…


Charlotte Famy et Jean-Bernard Morvan, Saint-Gobain Weber France

 

Lorsque nous sommes arrivés au sein de cette entreprise surnommée “la belle endormie” il y a un peu plus de trois ans, nous nous sommes dits qu’il était essentiel de la transformer pour l’adapter à ce monde qui bouge ! Les fondations étaient là avec une marque et des produits de qualité, avec des équipes extrêmement engagées, mais derrière tout ça, il y avait un besoin de faire évoluer notre société et de pouvoir s’adapter à notre monde en pleine mutation. 

Notre fonctionnement était complexe et procédurier : toutes les décisions étaient prises au niveau du siège. Il y avait donc un besoin de redonner du pouvoir en région, pour que les décisions soient prises au bon niveau, là où c’est le plus optimum suivant le principe de subsidiarité. 

Nous avons souhaité changer le mode de management pour simplifier l’organisation, réduire les niveaux hiérarchiques et établir un management plus responsabilisant. Ainsi, nous avons régionalisé Weber en créant des régions plus autonomes avec leur propre compte de résultat. Ces régions sont plus proches des clients et du marché, très local dans la construction. Nous voulions également avoir un management d’accompagnement plus que décisionnel. Le point le plus important sur lequel nous avons travaillé pour cela en comité de direction a été la responsabilisation des équipes et le lâcher prise dans notre management.

 

LE DÉCLIC !

À partir de là, nous avons fait de la veille sur le sujet de la transformation des entreprises. Nous avons rencontré un certain nombre de personnes qui avaient déjà amorcé des transformations d’entreprises (notamment au sein du groupe Saint-Gobain), et nous avons été mis en relation avec Alexandre Gérard qui est venu partager à une partie du comité de direction son expérience vécue chez CHRONO Flex et le groupe inov-On. Ça a été le point de départ pour nous, puisque son témoignage nous a tous surpris et un peu réveillés quelque part ! Nous nous sommes dits que c’était possible de transformer une société de façon pérenne (avec des outils bien évidemment, car il ne suffit pas de le décréter).

Alexandre et Sophie ont accompagné pendant un peu plus d’un an notre comité de direction pour pouvoir mettre en place les outils nécessaires, la culture et la prise de conscience du dirigeant de notre société dans cette transformation. 80% des membres du codir ont accepté dès le départ de faire ce voyage, le reste de l’équipe nous a rejoint un peu plus tard.

 

UN PARCOURS QUI DEMANDE DU TEMPS

C’est vraiment un voyage, on ne décrète pas du jour au lendemain que l’on va changer la culture et la façon de fonctionner d’une entreprise. Et le moment venu, on a constaté que tout le monde voulait le changement, mais que personne ne voulait changer ! Cette transformation nous a tous un peu bousculé, tant au niveau individuel que collectif. Changer les mentalités, les cultures, les comportements, prend beaucoup de temps. Si on pense qu’on peut transformer une entreprise en six mois, on se trompe. Les équipes dirigeantes doivent accepter de donner du temps au temps.

Engager au mieux une transformation managériale

C’est pourquoi le cadre et les règles du jeu sont extrêmement importants pour ne pas partir dans des considérations sans fin qui n’aboutissent pas. Lorsqu’on entame cette démarche, cela suscite une envie et demande des preuves par la suite. Il est donc important de bien communiquer sur ce qui fonctionne et de pouvoir débattre en collectif de ce qui ne marche pas, pour pouvoir trouver une façon de fonctionner pour atteindre notre objectif. C’est une sorte de quête qui est très inspirante mais qui nécessite un travail de tous les instants pour éviter de basculer dans un autre modèle. 

Ce qui est complexe, c’est de faire changer les autres et de changer soi-même en même temps. Il faut être vigilant : une fois les sessions faites avec l’équipe inov-On Expérience, le lendemain et les jours d’après, nous devons mettre à profit ce que nous avons appris. Le travail ne s’arrête pas simplement à la session. Il faut partager avec nos collègues tout d’abord et après transmettre à nos équipiers ce que nous avons appris en matière de changements.

 

DES OUTILS EXPÉRIMENTÉS AVEC RÉUSSITE

Les outils d’intelligence collective sont très forts pour accompagner ce changement. Nous les avons mis en œuvre : nous en utilisons une dizaine à tour de rôle en fonction des besoins et décisions à prendre. Et depuis un an, deux équipiers Weber ont suivi une formation de coaching. Nos deux coachs dispensent désormais des formations en interne sur la base du volontariat auprès de nos équipiers. Aujourd’hui, près de 200 personnes sur 700 ont déjà été formées et les pratiquent dans leur activité. 

Par le biais de ce changement, nous voulions mettre en place des comités de pilotage régionaux. Et nous voulions aussi, au-delà du modèle d’organisation, donner l’autonomie au niveau local pour qu’ils animent eux-mêmes des chantiers, des réalisations locales, qu’ils prennent des décisions, ce qui a permis de prouver que la démarche avait un intérêt.

Un autre gros projet mis en place en intelligence collective a été le travail sur notre vocation, notre mission et nos valeurs. Pour cela, nous avons procédé à des élections sans candidats au niveau national, pour nommer des ambassadeurs de chaque site, chaque secteur et chaque métier. Soixante-dix personnes ont été élues par leurs pairs. 

Elles vont désormais travailler sur notre vocation, le rôle de Weber, les missions sur lesquelles nous voulons porter l’accent pour le Weber de demain et sur les valeurs qui porteront cette vocation. Elles seront les gardes-fou auxquels nous nous attacherons si nous rencontrons d’éventuelles dérives.

Cela a permis de faire émerger la parole de personnes qui étaient jusque-là dans une minorité silencieuse et n’avaient pas forcément l’occasion de s’exprimer, de remplir d’autres rôles que leur fonction habituelle. Par exemple, un cariste doit pouvoir participer à l’établissement de cette vocation du Weber de demain, il doit pouvoir échanger avec ses pairs pour recueillir leur avis. C’est un vrai travail collaboratif. Et c’est une victoire accomplie dans notre parcours de transformation !

 

Si vous aussi, vous souhaitez franchir le pas et engager une transformation managériale au sein de votre organisation, contactez-nous

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